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  • 「深度」腾讯打破温室

  • 时间:2019-11-02 11:32:06 阅读:4910
  • 记者|林腾

    编者|方圆京

    一向内向的王帆反复犹豫,拿起酒杯站了起来。“哥,今晚好好喝一杯,咱们不谈正事了。”

    他曾经是腾讯的产品经理,但他从未想过自己现在会像销售人员一样。

    过去,多丽的工作是每天坐在办公室里,研究腾讯视频云产品的细节。不需要联系客户,不需要社交,只要努力工作,就是典型的代码农业状态。

    一年后,他成为腾讯新成立的云和智能产业集团的成员。现在,他经常在全国各地的办公室或餐厅倾听顾客的需求。有时,他甚至需要注意销售的作用,以帮助“下订单”。

    王帆对此感到震惊。过去,他甚至没有钱去腾讯出差拜访客户。现在,公司对他的要求是:出去和顾客呆在一起。

    晚宴上,一家直播公司的负责人对面,他也是dorri今天联系的第四位客户。客户已经使用了竞争对手的视频云技术,每月有数十万份订单。多莉需要试着说服他做出改变。

    他旁边是一位来自腾讯的年轻商人,他对腾讯的视频技术有点不熟悉。在这种情况下,只有dorri知道客户的需求和腾讯的产品优势,这就是他在餐桌上担任产品经理的原因。

    在喧嚣中,多莉有时觉得自己好像回到了在华为的日子。他清楚地记得华为的产品经理不得不与业务合作,经常呆在楼下会见客户并拉他们吃饭,这样客户就能感觉到你是真诚的。

    喝了三轮酒后,多莉和这位顾客成了“朋友”。在接下来的时间里,他们继续喝酒和打架,保持着密切的关系。在此期间,dorri从产品经理的角度为他提出了一个更合适的视频云方案。

    最后,三个月后,客户转向滕循云的技术解决方案。

    "一年之内,一切似乎都变了。"王帆说。

    一年前,2018年9月30日,腾讯进行了第三次重大组织重组。这种调整也被腾讯人称为“930”变革。

    最大的变化是腾讯已经留出了两个新的业务集团:一个是面向b端市场的“云和智能产业集团(csig)”,另一个是专注于内容产业的“平台和内容集团(pcg)”。

    在不久前的一次内部会议上,一些员工问腾讯首席执行官:“为什么你在现阶段还没有感觉到腾讯新业务集团的竞争力?”

    这位高管回答说:新的业务类型与过去有本质的不同;我们必须面对和解决的第一个问题是,在过去的五年里,一些方法、系统和想法跟不上时代的步伐。

    过去,腾讯人不担心用户、流量和资金。多年来,他们积累了一套完整有效的方法来发展新业务。他们几乎横扫战场,就好像他们生活在他们获胜的“温室”里。

    腾讯高管经常用这样的比喻:制造爆炸就像发射空军炸弹,整个网站都是你的。

    然而,在过去两年中,情况突然发生了变化。在短片等新领域,腾讯的播放方式突然失败了。

    外界的问题不是腾讯正在失去主导地位,而是腾讯的反击能力在哪里?其现有的组织管理和工作模式在新领域是否无效。

    腾讯员工的普遍看法是,腾讯产品经理引以为豪的方法在新兴业务领域不是很有效,竞争对手已经提前设置了障碍。

    “在过去的五年里,我们的产品经理认为世界是和平的,但人们已经使用了枪支。”在腾讯内部会议上,腾讯高管要求员工保持警惕。

    因此,在组织结构调整后,腾讯正试图“打破温室”:摆脱过去的路径依赖,探索新的商业方法论,重新激活数万毛细血管的欲望,并在新的商业战场上延续其原有的战斗力。

    多丽工作方式的改变就是一个例子,越来越多的腾讯员工开始有类似的经历。

    李玉涛已经从qq团队转移视频云四年了。给他印象最深的是,所有同事的微信头像一夜之间从邋遢的技术人员变成了专业的工装照片。"为了表现,它看起来像一个房地产经纪人."他打趣道。

    赵丹丹今年刚刚从腾讯的创新产品转向滕旭云。“现在我白天就像一个小客服,只有在晚上才有机会写一些产品计划。”

    一次凌晨3点,赵丹丹收到腾讯高级副总裁唐刀的邮件,询问一位客户的情况。“你可以感觉到他害怕你压力太大,他说话很小心,但你可以看到他真的很想做好这件事。”赵丹丹说。

    腾讯打破温室效应,csig是第一步。

    周五早上,35岁的梁郑飞和他的同事们穿上正式服装,来到深圳南山科学园的一栋办公楼。

    腾迅云负责售后服务的梁郑飞和他的团队决定前来道歉,因为一位客户对腾讯的产品很生气,而且在电话中态度“粗暴”。

    梁郑飞为腾讯工作了近10年,之前负责qq和其他产品用户的操作和维护。在他的印象中,腾讯的售后服务在过去实际上是一个非常边缘的部门,用户几乎找不到腾讯的客服电话号码。

    一年前,梁郑飞被调到腾迅云开发商服务中心,带领近300支团队成为腾迅云的“清道夫”。除了售前业务,客户有90%的时间与他们的部门沟通。

    梁郑飞回忆起他来道歉时的情形:事实上,那只是一家不到五个人的小公司。他推开办公室的门,两个95后老板正漫不经心地抽烟。

    “他们抬头发现腾讯的叔叔们来了。他们非常惊讶。”梁郑飞表示,会议结束后,客户的态度立即改变了180度,因为他们不希望腾讯的员工亲自前来。

    从某种意义上说,csig是腾讯的异类。腾讯的大部分产品和业务都是针对个人领域的,而csig则是做商业领域的。

    到b的商业链比到c的要长得多。企业客户的需求通过销售传递给售前架构师,售前架构师再传递给项目经理,项目经理再传递给解决方案组。

    长期以来,腾讯的售后部门一直扮演着“三明治蛋糕”的角色。一线服务团队的技术力量相对薄弱。要解决这个问题需要后方的支持,但后方需要经历这个过程。因此,这个问题不能立即解决,经常被顾客的唾液“淹没”。

    无法发送qq或微信信息,请重试,但如果企业客户无法发送,客户将会丢失梁郑飞表示,一旦处理不当,腾讯在乙方的信誉将会丧失。

    为了改变心态,腾讯高管也开始采取行动。

    为了赢得大客户,马花藤甚至会亲自上阵。年内,腾讯高管(包括马化腾)经常出现在一些主要客户的办公楼里。

    自去年以来,腾讯已经建立了一个服务体验营。唐道生将在前线接起电话,听取客户的建议。他认为csig的第一个价值是“客户声誉”。

    据界面新闻报道,930后,腾讯提出要有三个车厢:第一,好的产品,第二,贴近需求的行业解决方案,第三,好的售后服务。

    根据梁郑飞的计划,他们会让这个部门成为最了解客户的产品经理,也就是说,他们会比产品经理更了解客户的需求,成为技术专家。

    “客户希望在几分钟内解决问题,而不仅仅是道歉。”梁郑飞说道。

    自去年9月30日以来,《销售公约》设立了云、安全、教育、医疗保健、智能零售、尖端技术和工业生态等七个部门,以满足不同行业的差异化需求。

    2019年第二季度的结果显示,腾讯的“金融技术和企业服务”收入为228.88亿元,同比增长37%。其中,云业务的收入主要来自销售团队、产品类型和产品升级的扩张,这增加了付费客户群。

    如果csig已经在实践新的方法,pcg正在寻找一种新的方法。PCG几乎包括腾讯除游戏以外的所有内容服务。

    "根据腾讯的评估系统,保时捷中国可以获得多少颗星星?"

    这个问题出现在保时捷中国企业管理研讨会上。在开幕式上,保时捷中国高管将面临过去一年中最大的内部和外部问题,并给出自己的答案。

    腾讯曾经是互联网行业的一家产品工厂。在移动互联网早期,腾讯在社交、工具、游戏、视频等领域的产品在形成的方法论下都是不可战胜的。

    但是现在,外界已经给远在北京的一家名为“字节跳动”的公司冠以“应用工厂”的称号。今天的头条新闻、颤栗和其他产品迅速占据了中国用户的手机。

    相反,腾讯的相应产品,如每日快报(Daily Express)和微视网(Microvision),仍远非竞争对手。

    “我们迷失在方法和系统中。我们的对手是工业化体系。腾讯使用数据的方式不够先进。”腾讯高管在一次内部会议上反映。

    从社会开始,腾讯的产品强调互动、设计、体验和对人性的理解。对于内容产品,多年来有效的方法侧重于强调爆炸驱动的长期内容领域。

    然而,以短片为代表的内容产品注重工业生产。所谓的“大、中、小前台”追求高效率和背后的快速进化机制。使用ab测试测试数据快速做出选择,极大地提高了生产能力和效率。

    表面上看,显微视觉目前不如颤音好。背后的原因是腾讯过去的生产机制需要改变。

    怎么做?pcg采取的第一步是休息。

    保时捷中国是腾讯最大的部门,拥有近9000名员工。它也是腾讯最大的部门,吸收了4 bg的不同内容业务。在此之前,这些内容业务已经根深蒂固了许多年,并有自己的游戏风格。

    即使在任玉新这个曾经为腾讯奠定共同娱乐“游戏之王”声誉的第三大人物身上,接管保时捷中国一年来最大的挑战就是内部整合。

    根据36份氪星报告,保时捷中国的几位副总裁就轨道和业务部门展开了激烈的辩论。腾讯高管很少停止使用委婉语。

    “在pcg新领导层的8位副总裁中,变化很大的是当时负责qq和qq的余音、qq空间和微视的支柱、应永宝、qq浏览器和负责《每日快报》的林松涛。我手里已经做了两三件产品。我想把它给其他人,包括产品所在的团队。”

    “第一天没有达成结论或共识。会议持续到凌晨1点多,我没想到争论会如此激烈。然而,最终,每个人都充分听取了他们的意见,我做出了决定。”任玉欣描述道。

    另一方面,pcg正在将以前分散在各种业务中的资源和能力重组为一套工业生产方法。目前,已经形成了一个中型技术平台和一个中型内容平台。

    2018年11月,包括保时捷中国业务部门负责人在内的30多人举行了为期6小时的讨论,以建立一个技术中心。

    “以前,是通过一些私人渠道。现在,您可以直接了解其他企业是如何运作的,以及可以使用哪些方法来学习和互操作。”保时捷中国负责推荐算法和背景开发的一名员工告诉《界面新闻》。

    在一次会议上,他发现“腾讯的视频算法在技术思维上更加视频化。借助闭路电视在短视频中的应用,以前在显微视觉上无法识别的重复视频可以被大量识别,从而解决了痛点。”

    另一方面,作为资源中心的企鹅(Penguin)刚刚进行了一轮升级,整理出定位于提供数据、技术、工具和结算支持的内容服务平台。所有内容都存储在企鹅平台上,并与技术中心负责人曾宇共享。

    “内容、推荐、增长和其他模块已经重建,业务曲线将以倾斜的方式增长。”一位保时捷中国运营商表示,“进展不出所料。”他认为,pcg内容产品类型众多,质量和流量并存也不矛盾。

    腾讯首席运营官任玉新表示,微视甚至保时捷中国都是“持久战”。

    换句话说,背后是腾讯对资源和能力的重建、内容产品工业生产体系的构建、组织的打破和激活,以及员工生产产品和思考方式的改变。

    “我希望系统地解决这个问题。虽然速度较慢,但应该从整个系统进行调整。”任玉欣说道。

    一些员工曾质疑,如果微视达不到预期,员工奖金是否会受到影响。任玉欣指着几位副总裁,说他们会受到影响。

    没有人比10%的中高级干部更能感受到腾讯打破温室的压力。

    2018年底,马花藤宣布,“管理干部应该能够上下浮动,干部不是永久的。我们将优先考虑20%的年轻干部,希望将来会出现更多的年轻人。”

    会后,腾讯取消了一些中层经理,包括助理总经理、副总经理、总经理级甚至副总裁。基于腾讯的200多名中层经理,调整后的比例约为10%。

    今年6月,腾讯调整了中国高倩的排名制度和绩效考核,指出“无功过度”,并明确表示每年各级干部中“称职”的比例不低于5%。

    一名被“降职”的腾讯管理干部表示,他一直认为能够上下波动只是别人的事,但他不认为公司这次是在玩真的。

    以前,年轻的腾讯员工有一个“潜规则”:能够与团队领导交往已经是你在腾讯的巅峰,并且在未来十年可能保持不变。

    为了增强组织的活力,腾讯还调整了对普通员工的激励措施。1.1-6.3以前的等级设计被取消,改为4-17级,以明确管理渠道和专业渠道。

    腾讯内部员工将最大的变化解释为基层晋升渠道的放松。例如,在过去,腾讯普通员工从2.3级升至3.1级的门槛极高。目前,评估和决策的权力移交给各自的业务团体。

    据《界面新闻》报道,今年年初,在自主研发游戏的推动下,字节跳动聘请了腾讯、网易等高薪两倍甚至三倍的公司。

    “我和我的同事们被高薪感动了。许多同事已经离开,最后我选择留下来。”一名被聘用的员工告诉界面新闻,吸引他的是腾讯针对年轻员工的人才计划,他已经在培训梯队。精英管理计划是马花藤所说的,优先考虑20%的年轻干部晋升名额。

    “腾讯没有to b基因”和“腾讯的短片令人绝望”。过去一年,许多人对腾讯的新业务做出了这样的判断。

    在过去的历史中,有无数的公司在转型的道路上被击败。诺基亚、摩托罗拉和其他知名公司在新时代的浪潮下崩溃了。

    然而,也有例外。另一家巨头华为距离腾讯总部不到20公里,被嘲笑为只有to b基因,但在遗传学理论中进化为c基因。它现在已经成为手机等消费领域的领导者。

    最近,该公司再次转向云计算业务。任郑飞的管理指导方向之一是关注客户和努力。

    微软也是一个很好的例子。在to c业务达到顶峰的关键时期,微软首席执行官纳德拉开始了文化复兴,以更新微软,专注于云服务和人工智能。

    现在,腾讯,一家既相信基因又相信进化的公司,似乎已经开始从温室回到丛林。

    腾讯已经开始再次改变,这也是竞争对手最警惕的。

    (在受访者的要求下,多莉、梁郑飞和赵丹丹是化名)

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